公司2012-2016年“对标有色”提升管理综述之一
近年来，公司坚持“学习有色、对标有色”，以5S管理为抓手，以文化建设为引领，扎扎实实推进管理提升。经过几年艰苦卓绝的不懈努力，彻底改变了昔日管理粗放、现场混乱的落后局面，环境洁绿亮美，现场整洁有序，员工行为规范，管理标准精益，企业文化深入人心，在经济持续低迷的严峻形势下，逆势奋进，一路劈波斩浪，砥砺前行，交出了一份份靓丽答卷，逐渐成长为现代化科技型环保公司, 成为国家发改委首批资源综合利用“双百工程”骨干企业，其铜冶炼炉渣及烟灰再生项目被国家工信部确定为“国家资源再生利用重大示范工程”。
顺着时间的脉络，综述公司管理提升之路。
一、学习有色，坚定不移推行5Ｓ管理。
时间追溯到2012年，大冶有色集团公司（以下简称“有色公司”）领导到公司矿石加工厂调研，对跑冒滴漏、杂乱无章的现场环境提出了批评。
面对有色公司领导的批评，公司董事长、总经理谌宏海同班子一起下定决心，必须学习有色，对标有色，通过推行5S管理改变传统粗放的管理模式，跟上有色公司发展步伐。
在2012年4月28日召开的公司5S管理工作动员大会上，谌宏海掷地有声地强调：公司推行5S管理，是融入有色文化、跟上有色公司发展步伐的需要，是适应规模扩大之后管理的需要，是提升企业形象和员工素养的需要，公司上下必须义无反顾、坚定不移、持之以恒推行5S管理，用2年时间跟上有色公司的管理步伐。
开弓没有回头箭，公司开始了艰苦的5S推进之路。
谌宏海亲任5S领导小组组长，抽调精干管理力量成立5Ｓ管理办公室（以下简称“5S办”），制订方案，周密部署，整理、整顿同时推进，跑步追赶。
相对于传统管理模式而言，5S管理是一项全新的管理手段，在推行过程中，势必要经受各种陈旧思想观念的冲击，势必要和业已习惯的管理行为产生激烈碰撞。干部员工能否经受冲击、转变观念，积极参与，决定了5S管理推行的进度和成效。
面对来自各方的怀疑声音和抵触情绪，统一思想是第一要务。公司首先狠抓学习培训。
此后，公司多次组织班组长以上骨干到有色铜绿山、丰山、铜山口、冶炼厂、动力厂等单位参观学习，学习结束后立即讨论，通过视觉和思想的冲击，让基层同志看到与公司兄弟单位的差距，也深切感受推行5S管理带来的变化，坚定了工作信心。5Ｓ办经常深入基层各单位指导工作，各单位、部室层层召开动员会和培训会，进班组，到员工，全面系统培训，组织解放思想讨论，带动员工突破旧有思维模式和工作习惯。
思想统一后，执行是关键。公司对5S管理进行系统规划，实行一把手负责制，制订整体和阶段推进计划， 5Ｓ办建立了例会、检查、考核等各项管理制度，加强督查，严格考核。各单位层层拟定推进方案，建立5S管理网络，形成自上而下、分片负责、到人到岗、层层落实的责任体系，确立标杆，整体推进。同时，公司上下通过标语、横幅、板报、宣传栏宣传造势，营造氛围；按照标杆引路的原则，组织标杆单位5S整理、整顿阶段工作成果展和巡回展，让员工看到推行5S管理带来的巨大变化和好处，调动全员参与热情，在公司掀起了人人5S、事事5S、时时5S的热潮。
二、源头治理，上下齐心持续改善。
5S管理推行初期，不少单位存在流程不畅、跑冒滴漏严重等问题，大量的重复劳动让职工怨声载道。公司运用5S系统分析、解决问题的思路和方法，从查找问题源开始，通过工艺改进和设备完善，进行源头治理。
公司下属单位矿石加工厂配套冶化渣选生产，其90万吨电渣、20万吨转渣处理能力是在原20万吨诺渣、10万吨反射炉渣选工艺上经多次扩建而成，存在流程不畅、工艺设备不匹配等诸多瓶颈，达标达产任务艰巨，矿渣积压严重，跑冒滴漏随处可见，推行5Ｓ管理困难重重。公司成立科技攻关组，针对碎矿、磨浮、脱水工艺完善和设备设施整改开展艰苦攻关，制订系列填平补齐措施，公司先后投资2000多万元，对电渣、转渣生产系统进行全面整改。
综合加工厂原老鼓风炉是敞开式的，必须人工将物料经板车提升到6m平台后人工从炉顶加料，通过技术攻关改为先进的侧吹炉，改进加料系统，实行自动加料，大大降低职工劳动强度，提升了工作效率，也减轻了尘毒危害。解决问题源治理法减少了大量重复性劳动，改善了工作环境，员工参与5S管理的积极性、主动性大大增强，加速了5S管理工作推进步伐。
在问题治理中，公司重视发挥群众智慧，在全公司开展精益亮点改善征集活动，半年进行评比表彰，其中综合加工厂冰铜“一次冶炼法”工艺改进项目，通过改变配料方式，使冰铜的生产周期由“多次冶炼法”变为“一次冶炼法”，劳动强度和冰铜成本得到了降低。矿石加工厂对电渣选矿溢流水分类沉降，解决了精矿、尾矿的溢流水混合进入沉降池造成中砂处理难问题，避免了尾矿污染，节约了成本，也减轻了职工劳动强度。这两个项目获公司精益改善特等奖。
员工积极参与，围绕降本增效、改善环境、减轻劳动强度目标自主改善，矿石加工厂2名基层技术人员通过生产实践和大量实验数据研究，摸索出"四准、三勤、二好、一不动”的转渣磨浮作业操作法，稳定了转渣生产，优化了技术指标，获公司精益改善一等奖。综合加工厂的“精铋阳极灶圆盘浇铸机的传动部分改进”、冶炼加工厂“电解槽面覆盖槽面布”、电锌厂“增加均匀加液系统”、“澳炉灰水洗逆向浸出”等均获得精益改善大奖，员工智慧的迸发使精益改善亮点纷呈，公司每年平均收到亮点改善提案100多个，促进了5S管理深入推进。
三、标杆引路，全员参与提升管理。
公司以时不我待、只争朝夕的紧迫感，学习有色，对标有色，采取标杆引路、全员参与的方式，在全公司整体推进5Ｓ管理。 作为争创标杆单位的矿石加工厂，深感责任重大。该厂首先将条件较为成熟的一车间设为标杆，运用红牌作战、摄影作战、目视管理、定置管理、行迹管理等5S管理工具扎实推进，一车间于2012年成为公司第一批5S达标单位和标杆单位。二车间点多面广战线长，是设备、设施和场地“三见本色”的工作难点。该厂下决心要攻克这个难关，厂领导挂点四个工段加强督查，对工作难度最大的碎矿、磨浮，采取集中突击整治与日常清理相结合的方法强力推进， 5S办经常下到一线指导。面对车间上下的畏难情绪，厂长带领机关人员到磨浮现场冲洗打扫示范“三见本色”，党总支书记带队参加碎矿突击劳动至晚上近12点。在领导的率先垂范下，矿石加工厂员工迸发出极大热情，大家用钢丝刷、铲刀清理设备的积尘积油，自己动手粉刷厂房、栏杆、设备，用砂浆水泥修复水沟路面，种植树木美化厂区，封闭浮选机降低粉尘……经过两年的艰苦奋斗，矿石加工厂整体5Ｓ管理达标，昔日污水横流的生产现场变为洁绿亮美的窗口单位，各项管理走在前列，持续改善、追求卓越成为共识。公司在现场召开5S精益管理经验交流会，矿石加工厂展现出来前后对比的巨大反差，以强烈的视觉冲击，增强了各单位推行5S管理的信心。
人造环境，环境育人。经过整理、整顿、清扫，公司5S管理步入常态化达标阶段，昔日脏、乱、差的现场环境发生了翻天覆地的变化。工作现场整洁明亮，物品摆放定置有序，标识标牌清晰明了，设备TPM、成本管理进班组、到员工，人要规范化，事要流程化，物要组织化的“三化”建设扎实推进，管理水平和职工素质得到有效提升。
管理的提升，带来的是效益的改善。当前，在经济形势持续低迷、主要产品价格下跌超过2/3的巨大困难面前，公司通过苦练内功降本提质，深挖潜力创新创效，实现了逆势奋进，受到了有色公司和社会各界肯定，也赢得了战略投资者的青睐。
知耻后勇、奋起直追的大江公司，以5Ｓ精益现场为切入点，学习有色，对标有色，用5年时间成功突破了传统粗放管理模式的束缚，正加快科学制度建设、精益流程梳理、价值流分析和大数据建设进程，从基础5S走上了精益5S管理之路，驶上了健康可持续发展、不断追求卓越的快车道。（撰稿：汪洁 柯昌义）
